España se subirá a la vorágine de las campañas electorales en un momento especialmente complejo y de alto voltaje emocional. Durante los próximos meses, el márketing político, la propaganda, el ruido y la confrontación política vendrán a ocupar el centro de atención de la opinión pública y publicada relegando a un segundo plano otros acontecimientos de relevancia económica y social.

Las campañas políticas hoy son diferentes a cualquier otra del pasado. Tradicionalmente las campañas políticas suelen girar en torno a tres elementos fundamentalmente: el candidato, el programa y la estrategia. El primer paso es contar con candidatos y candidatas sólidos, carismáticos, fiables y confiables. El segundo es el programa electoral, que pretende convertirse en la guía de la acción de gobierno y constituye la promesa de valor de un candidato o candidata y su partido para conseguir llegar al poder. El tercero es el de la estrategia, en el que el mensaje o los mensajes constituyen el eje central y que, según los cánones de la comunicación política, deben ser claros, fáciles de entender y hay que repetirlos machaconamente por todos los canales disponibles sin descanso.

Sin embargo, las elecciones en 2019 van a regir por otras claves, caracterizadas por una alta desconfianza y polarización política y social. Si bien los candidatos siguen siendo centrales para generar adhesión o rechazo, el programa queda relegado casi a la marginalidad y los mensajes se centran en elementos altamente emocionales que en algunos casos nada tienen que ver con las competencias a gestionar. El caso de las elecciones andaluzas de diciembre de 2018 demostró que el conflicto en Cataluña, ajeno a las competencias de la Junta de Andalucía, fue determinante para la pérdida del poder del PSOE y la emergencia de la extrema derecha de Vox. La campaña fue muy emocional y polarizada en el que los argumentos racionales y los programas electorales fueron irrelevantes frente a los mensajes emocionales de confrontación con el adversario.

Otro de los rasgos emergentes es la llegada de una nueva generación de jóvenes políticos al frente de los principales partidos políticos ante una tendencia global de fascinación por los liderazgos caudillistas que se apoyan en algunos casos en valores excluyentes y de rechazo al otro, incluso cuestionando el principio de representación. La emergencia de Vox y su discurso xenófobo y excluyente, y la legitimización como actor relevante que le han otorgado PPy Ciudadanos dándoles tribuna a su mismo nivel en la manifestación de la Plaza de Colón del pasado mes de febrero, supone un cambio importante en el lenguaje y las estrategias de campaña.

Las campañas electorales van a estar marcadas por los discursos altamente emocionales de confrontación. Volvemos a una nueva versión política del “matar o morir”, esto es, un discurso basado en la aniquilación del contrario. La crisis de la política tiene mucho que ver con la crisis del lenguaje de la política, como bien describe el CEO de The New York Times Mark Thomson en su libro “Sin palabras: ¿qué ha pasado con el lenguaje de la política?”. Thomson describe bien que asistimos a un preocupante aumento del uso de un lenguaje agresivo incluso violento para descalificar al adversario que polariza y crispa todavía más el debate político convirtiendo la arena política en un lodazal del que nadie sale bien parado.

Liderar y gobernar hoy en sociedades posmodernas se fundamenta en crear nuevas coaliciones mediante liderazgos inclusivos y colectivos que permitan articular mayorías plurales y complejas en vez de buscar nuevos profetas. El liderazgo tiene mucho que ver con liderar el terreno de las ideas y de los relatos, y una buena idea mal contada o mal transmitida, se convierte en una idea de poco recorrido. La nueva política de los partidos tiene que volver a construir relatos con los recursos de la emoción para construir nuevas pequeñas grandes historias que movilicen a los ciudadanos. Esto es, elaborar nuevos relatos para la construcción de nuevas coherencias que genere un círculo virtuoso de aceptación y movilización.

Las democracias liberales modernas tal y como las hemos conocido en el último siglo, se basaban en una gran conversación entre los dirigentes políticos y los ciudadanos. Los ciudadanos somos cada vez más post-demográficos, esto es, nos identificamos en poli-pertenencias identitarias, territoriales, políticas, sociales y culturales, por lo que los discursos simplistas y reduccionistas son poco útiles, aunque alimenta nuevos movimientos populistas o xenófobos ante la incapacidad de las instituciones y partidos tradicionales de encontrar respuestas a la enorme complejidad de nuestras sociedades.

En este contexto, necesitamos nuevos liderazgos con habilidades de seducción y convicción para gestionar una época compleja no exenta de riesgos y contradicciones. Es precisamente en situaciones como éstas donde la política necesita de la emoción para contrarrestar momentos como estos “donde nacen los monstruos de la historia” como proclamó el pensador italiano Antonio Gramsci. Emociones y pasiones pueden convertirse en el revulsivo para construir nuevas mayorías inclusivas, o pueden condenarnos a más división y crispación.

 

¡ Es la transformación digital, estúpido !. Así de crudo podríamos definir el reto para las organizaciones para este 2019 que apenas hemos iniciado. Llevamos años ya hablando de ella, viendo como avanza como una mancha de aceite imparable que lo va impregnando todo y en todos los sectores profesionales. Nuestra vida gira entorno a la tecnología. Geografías y geometrías dejan paso a los algoritmos y la inteligencia artificial emergiendo una nueva forma de producir, distribuir, consumir, comprender y poseer.

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La transformación digital de una organización, sea grande o pequeña, supone un cambio cultural y organizacional, una disrupción interna y externa que hay que planificar y ejecutar con una delicada estrategia de focalización de inversiones y esfuerzos. Pero a pesar de que todos intuimos y sabemos que ese es el camino, muchas empresas y organizaciones implementan un relato digital pero siguen anclados en una forma organizativa y procesos analógicos. Haciendo un símil deportivo, sería como correr una carrera a la pata coja, mientras otros competidores o nuevos competidores corren a toda velocidad con las dos piernas. Una realidad que condena a las empresas a la tensión, el sufrimiento y quizás al cierre irremediablemente en el medio plazo.

Nuestros mercados y clientes caminan velozmente hacia la personalización, la economía de  las plataformas, mediante medios electrónicos y consumidores informados y conectados permanentemente. Ante ello las organizaciones tienen que plantearse un cambio organizacional y de procesos de forma inmediata. Forrester, una de las consultoras internacionales de mayor prestigio  internacional, nos ha ilustrado sobre los principales retos de la transformación digital para este 2019, y básicamente la receta es….”pasen a la acción”. Esto significa que las ambiciones estratégicas de las compañías de cara a la transformación digital tiene que traducirse en acciones “pragmáticas”, tangibilizarlas en sus empleados, procesos y cultura.

Forrester ha levantado la voz de alarma ante un cierto estancamiento en 2018, debido principalmente  a que las inversiones se centraron en inversiones en tecnologías de ‘back-office’, evitando cambios más ambiciosos y disruptivos, Para ayudar a los líderes de las organizaciones a afrontar este nuevo año y encontrar las palancas de cambio y competitividad , Forrester identifica 14 dinámicas que tendrán un gran impacto en las compañías. Te cuento las que me parecen más relavantes:

  • La experiencia del cliente sigue siendo un reto central. Un 20% de marcas abandonará su apuesta por la experiencia de usuario en 2019 y optará por otras estrategias más tradicionales como reducciones de precio para conseguir resultados a corto plazo. Un error que les hará perder tiempo y mercado.
  • Se necesita un “cambio organizacional y disruptivo” para convertir las ambiciones digitales en una realidad con resultados tangibles. Según la compañía, el 25% de firmas “desacelerará” sus esfuerzos digitales en 2019, y aunque algunas empresas asumirán un enfoque más “pragmático” con el objetivo de realizar los “cambios incrementales y necesarios en las operaciones”. Si esto “se hace bien”, permitirá poner el foco de la innovación en los aspectos “más prometedores” y que más urgencia requieren.
  • La importancia del propósito en las compañías es una prioridad estratégica. Ya no es solo aceptable ganar dinero, hay que transmitir un propósito compartido con nuestros stakeholders. Los ciudadanos reclaman empresas con alma y valores. Pero además de la convicción, hay “razones pragmáticas”, como la necesidad de diferenciarse en un ecosistema digital “donde las líneas de la industria se emborronan” y para conectar con sus empleados.
  • La inteligencia artificial construye sus “cimientos”. Para 2019  la inteligencia artificial y el ‘software’ RPA (‘Robotic Process Automation’, o Automatización de Procesos mediante la Robótica) “unirán fuerzas” para fomentar el trabajo digital en más del 40% de empresas. Estas tecnologías son un “agente de cambio” para las operaciones del futuro y las firmas ampliarán el alcance de los pilotos y pruebas de concepto basados en ‘software’ RPA para llevarlas a un mayor abanico de productos, procesos y experiencias y “comprender mejor el impacto de la inteligencia artificial”.

En definitiva, todos podemos  “soñar a lo grande” sobre este nueva revolución digital, pero responder al nivel de exigencia y el  “hiper ritmo digital” es complicado y requiere visión, pasión, compromiso y recursos. Se trata de tangibilizar la digitalización, en el que queda obsoleta la máxima “la geografía como destino”. Hoy son los los datos, algoritmos y la inteligencia artificial los nuevos mantras globales,  pero a pesar de todo, no puede hacerse sin talento, sin las personas. Ahí radica el verdadero valor estratégico de las organizaciones, el maridaje de talento y tecnología. ¿Estamos preparados para el desafío?.

Fuente: BBVA

Foto: Blog Juan Carlos Mejía Llano

La velocidad a los que se suceden los cambios en el mundo, y particularmente en ciertos sectores económicos y sociales, hace que las empresas y las organizaciones tengan que aprender a desplegar nuevas habilidades operativas. Una de ellas es particularmente importante,  la agilidad estratégica.

Los ciclos de vida de las empresas y sus productos se acortan a una velocidad vertiginosa por lo que requerimos revisitar constantemente los procesos operativos, asumir riesgos y repensar las arquitecturas jerárquicas y organizativas para aprovechar las nuevas oportunidades.

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Otrora, las compañías de éxito eran aquellas que conseguían crecer con una estructura jerárquica perfectamente estructurada, basada en los tradicionales modelos de gestión y una cadena de mando sólida y fiable: planificación, presupuestos, definición de tareas, asignación de personal, evaluación, etc. Hoy las grandes organizaciones tienen que aprender a tomar decisiones en un mundo vertiginoso, hiperconectado, disruptivo y competitivo, que requiere una toma de decisiones mucho más ágil y eficiente. Nuevos competidores y nuevas formas están revolucionando muchos de nuestros sectores económicos, con nuevos jugadores con estructuras más pequeñas, ágiles, digitalizadas y eficientes.

Para combatir las burocracias, algunos proclaman hoy el fin de la jerarquía y el advenimiento de las organizaciones planas, la holocracia, esto es, la eliminación de los cuadros intermedios y los que empleados con talento que se gestionan a sí mismo. Si bien hay algún ejemplo de notable éxito como la empresa de calzado Zappos, la realidad es que la jerarquía sigue siendo necesaria para que una organización o empresa funcione, pero también es cierto que hay que caminar hacia culturas organizativas colaborativas que den respuesta a los nuevos retos de este mundo “fast and furious”.

Para ello, hay que aprender a gestionar dentro de la cultura corporativa las tensiones evidentes entre permanencia e innovación. La jerarquía, si bien es un principio ordenador y parte del éxito de las organizaciones del s.XX, no puede convertirse en un lastre para tomar decisiones y se deben introducir  elementos de innovación abierta y la cultura de la inteligencia colaborativa. La agilidad estratégica no es una cuestión de tamaño, sino de cultura para lo que necesitamos nuevos estilos de liderazgo más abiertos y empáticos.

El mayor enemigo de una organización o empresa de éxito es la autocomplacencia. Los éxitos de ayer no garantizan los éxitos de hoy no de mañana. La jerarquía y los procesos de toma de decisiones estratégicos están situados en el centro de la organización, con procedimientos y tiempos muy bien establecidos, a veces largos y burocráticos, mientras que la innovación y la creatividad se genera normalmente en los márgenes. Hay que tener la humildad de reconocer que es posible aprender de otros, ya sean colaboradores, proveedores, clientes e incluso competidores.

Así, las organizaciones se enfrentan hoy a un problema sistémico para sobrevivir en este nuevo entorno global,  cómo introducir la agilidad estratégica para mejorar el análisis, la identificación de oportunidades y aumentar la velocidad y agilidad de la toma de decisiones con sus estructuras tradicionales y seguir siendo competitivos.

La solución pasa seguramente en la mayoría de los casos por introducir procesos duales, combinando las estructuras jerárquicas con la cultura de red y empoderar a las personas y al talento que reside en el seno de la organización para generar un círculo virtuoso de creatividad e innovación mediante procesos más ágiles, dinámicos y eficientes.

La transversalidad y los equipos multidisciplinares se convierten así en elementos claves a todos los niveles y departamentos de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía escapando de la información de los silos y los procesos jerárquicos permitiendo que fluyan ideas y propuestas con más libertad y  velocidad y tomar así las decisiones estratégicas y los cambios graduales para aumentar la eficiencia, competitividad y sostenibilidad de las empresas.

La organizaciones del futuro se tienen que construir asumiendo que en estos tiempos líquidos, todo es susceptible de evolucionar y adaptarse a las nuevas realidades. Pensar despacio para actuar rápido es el nuevo mantra de las organizaciones de éxito, y la agilidad estratégica es una habilidad organizacional que no se impone, se genera con acciones y asumiendo que es un proceso también de ensayo-error.

Para cerrar esta reflexión vale la pena recordar la máxima del desaparecido Steve Jobs: no tienen sentido contratar gente brillante para decirles lo que tienen que hacer, sino para que nos digan lo que tenemos que hacer“.

Liberemos el talento y la creatividad que residen en nuestras organizaciones con nuevas formas y procesos. Las organizaciones del futuro no tienen porqué parecerse a las organizaciones de ayer o de hoy. No es una cuestión de modas, sino de sostenibilidad y resiliencia de nuestras organizaciones actuales para ganar la batalla del futuro.

Para saber más:

La organización del futuro: un nuevo modelo para un mundo de cambio acelerado. Libro: Reinventar la empresa en la era digital. BBVA, Open Mind

Foto: Balancesanitario.com